Mengembalikan Pengalaman Starbucks Lewat "Caring"

KOMPAS.com - Artikel ini adalah kelanjutan dari tulisan kami sebelumnya mengenai bagaimana konsep-konsep service yang lama perlu ditinjau ulang untuk memasukkan unsur new-wave. Dalam tulisan sebelumnya kami menyebut unsur new-wave ini sebagai caring. Setelah memberikan contoh bagaimana Mayo Clinic menerapkan caring dalam pelaksanaan layanan kepada pasiennya, kali ini kami ingin melihat contoh kasus perusahaan lain. Dalam kasus ini, dapat dilihat bagaimana terjadi kegagalan dalam service dan upaya recovery dengan berbagai inisiatif yang kami lihat sudah menerapkan konsep caring. Perusahaan ini adalah Starbucks.

Starbucks adalah perusahaan yang berhasil berkembang secara fenomenal semenjak diambil alih oleh Howard Schultz dari pendiri aslinya tahun 1987. Dengan visi membentuk konsep café yang dilihatnya pada saat berkunjung ke Itali, sang entrepreneur ini lalu membesarkannya menjadi brand global yang menjadi “tempat ketiga” menikmati kopi, setelah rumah dan kantor. Pada puncak kejayaannya, di tahun 2007, Starbucks adalah perusahaan bernilai 10 miliar dollar US yang melayani 50 juta pelanggan tiap minggunya.

Mungkin karena melihat kesuksesan yang besar ini, pada tahun 2000, Howard Schultz merasa nyaman mengundurkan diri sebagai CEO dan berperan sebagai Chairman yang tidak lagi berkecimpung dalam keputusan sehari-hari Starbucks. Peranan CEO diserahkan kepada Orin Smith yang lalu dilanjutkan oleh Jim Donald sejak tahun 2005.

Pada saat Schultz turun, Starbucks memang sudah sukses besar dan memilik cabang di seluruh dunia. Namun penerusnya tidak puas dengan kebesaran itu dan semakin agresif melakukan pertumbuhan, terutama di luar negeri. Bahkan ada saatnya dimana dalam suatu lokasi, terdapat 2 atau lebih Starbucks yang saling berdekatan. Starbucks juga melakukan berbagai diversifikasi usaha, hingga ke produk ice cream, minuman dalam kemasan, dan bahkan label rekaman. Dengan ini, memang pertumbuhan penjualan dan kinerja finansial Starbucks menunjukkan angka yang semakin cemerlang. Starbucks mulai menjadi global powerhouse.

Tetapi dalam transformasinya ini, tampaknya Starbucks melupakan bagian paling penting dari kesuksesannya, yaitu customer. Dengan fokus pada pertumbuhan, Starbuck seakan melupakan ikatan emosional antara para barrista dengan pelanggan. Tapi ini bukannya karena Starbucks lupa dengan standard service-nya ataupun karena lalai dalam memperhatikan RATER, tapi koneksi personal dan horizontal dengan pelanggan mulai memudar.

Hal ini menjadikan Starbucks kehilangan diferensiasinya dengan kompetitor lain. Beberapa media bahkan membandingkannya dengan McDonalds dan Dunkin Donuts. Kedua kompetitornya itu memang memberikan standar layanan yang prima, sehingga jika Starbucks sekedar memberikan excellent service, tidak ada pembeda lagi dengan kompetitornya. Starbucks sebenarnya, sebelum pertumbuhannya yang agresif, pernah menerapkan caring yang menjadikannya unik.

Pada bulan Januari 2008, Schultz memutuskan untuk kembali menjadi CEO dan melakukan transformasi besar pada perusahaan yang menurutnya telah menjadi ”korporasi tak berjiwa”. Dia bertekad mengembalikan ”the Starbucks experience” yang memiliki fokus yang tajam terhadap konsumen. Schultz ingin ”menyalakan kembali ikatan emosional dengan customer” yang menurutnya bisa didapatkan dengan bekerja keras tiap hari untuk mendapatkan kepercayaan customer dan menjadikannya perusahaan yang dicintai.

Salah satu inisiatif yang dijalankan Starbucks untuk meningkatkan kembali ikatan emosional itu adalah dengan meluncurkan program My Starbucks Idea. Di bulan Maret 2008 diluncurkan sebuah situs web dimana para penggemarnya dapat membantu Starbucks dalam memperbaiki customer experience dengan memberikan ide dan menanggapi ide pelanggan lain. Lebih dari 200.000 vote diberikan pada bulan pertama. Salah satu ide awal yang akhirnya direalisasikan adalah ”splash stick”, sebuah alat yang mencegah tumpahnya kopi saat dibawa berjalan atau di dalam mobil. Inisiatif ini berhasil membentuk koneksi yang erat, terutama dengan penggemar paling fanatik dari Starbucks. Penggemar inilah yang diharapkan dapat berbicara pada orang lain dan menyarankan produk Starbucks pada komunitasnya.

Selanjutnya, dalam ”Howard Schultz Transformation Agenda Communication”, sebuah pesan pribadi yang ditulis kepada seluruh pegawainya tiap beberapa minggu, Schultz menyatakan bahwa Starbucks experience hanya dapat dicapai jika tiap pegawai menunjukkan respect dan dignity bagi pelanggan. Ini menunjukkan bahwa Starbucks tidak menjadikan customer sebagai raja, tapi sebagai pihak yang setara. Ini salah satu karakter caring yang pernah kami sebutkan sebelumnya.

Meskipun Schultz selalu berbicara tentang menjadikan customer sebagai pusat dari segala aktifitas perusahaan, dia tidak percaya pada customer survey. Saat mendapatkan saran untuk melakukan lebih banyak survey, Schultz akan menjawab: ”Kita bukan P&G”. Jika Schultz ingin mengetahui lebih banyak tentang customer, dia akan mendatangi sebuah toko. Hingga kini, Schultz masih mengunjungi 25 lokasi tiap minggunya.

Ini berarti Starbucks tidak selalu mengikuti apa yang ”diminta” oleh konsumen secara eksplisit melalui survey, tapi lebih percaya pada observasi yang dapat mengungkap apa yang sebenarnya diperlukan oleh customer.

Pada akhir tahun 2008, Starbucks menghentikan penjualan sandwich sarapan yang dihangatkan tiap paginya. Meskipun sebagian besar customer menyatakan bahwa mereka senang dengan produk tersebut, Schultz merasa bahwa aroma dari sandwich menganggu dengan aroma kopi yang menjadi ciri khas Starbucks. Tidak semua yang diminta oleh konsumen itu harus dipenuhi oleh perusahaan.

Sebuah kalimat dalam pesan pribadi Schultz mungkin dapat merangkum bagaimana perusahaan ini menjiwai care dalam bisnisnya. ”We are not in the coffee business serving people. We are in the people business serving coffee”.