Budaya Toksik dalam Perusahaan

DALAM proses rekrutmen, kedua belah pihak, yaitu karyawan dan perusahaan, tentunya dapat saling menilai. Perusahaan yang merekrut akan menilai apakah si calon karyawan dapat membuat kontribusi yang signifikan hingga mampu menjadi pemimpin di masa depan.

Sebaliknya, calon karyawan juga menilai apakah perusahaan yang merekrutnya bisa menjadi tempat untuk mengembangkan talenta? Selain itu, apakah ia akan menemukan target yang ia cari bila bergabung dengan perusahaan tersebut?

Konsep employability saat ini sudah tidak lagi sekadar organisasi yang dapat menjamin hari tua. Dalam suatu pembicaraan di media sosial, ada seorang calon pekerja yang berkomentar, “Saya mau-mau saja pindah bekerja, tetapi tidak ke perusahaan yang Anda sebutkan ini. Suasana di perusahaan ini toksik.”

Pembicaraan pun berlanjut dengan tanggapan beberapa orang yang menyebutkan indikasi-indikasi perusahaan dengan budaya toksik. Beberapa di antaranya adalah terdapat praktik “silo-silo”, cari muka, dan sikut-sikutan. Mendengar hal ini kita mungkin berpikir, bukankah hampir di semua organisasi hal-hal seperti itu dapat ditemukan? Pada kondisi sejauh apa kita dapat menyebut bahwa budaya dalam perusahaan toksik?

Kata toksik berkonotasi sangat kuat dan keras. Setiap organisasi tentunya menghindari tersangkut label yang membangkitkan kesan gerah dan terasa beracun tersebut. Sebuah penelitian di Amerika yang dilakukan Massachusetts Institute of Technology (MIT) menemukan bahwa budaya toksik menjadi penyebab utama karyawan meninggalkan perusahaan.

Anda mungkin masih ingat Travis Kalanick, pemimpin Uber yang kontroversial karena melakukan beberapa tindakan tidak etis terhadap pengemudi dan karyawannya sendiri. Karena tindakannya, banyak eksekutif yang meninggalkan perusahaan dan Uber menanggung kerugian yang amat besar. Penelitian lain juga menunjukkan bahwa 58 persen karyawan resign karena budaya toksik dalam perusahaan tempatnya bekerja.

Istilah “suka tidak suka, terima saja” sudah tidak bisa berlaku dalam dunia yang semakin kritis dan disruptif ini. Pilihan yang tersedia jauh lebih banyak, job hopping pun sudah dipandang sebagai hal yang lumrah saat ini.

Sebanyak 65 persen gen Z umumnya bertahan kurang dari setahun dalam sebuah organisasi. Persentase tersebut jauh lebih tinggi bila dibandingkan dengan gen X, baby boomers, atau bahkan milenial sekalipun. Untuk itu, organisasi perlu benar-benar mengupayakan budaya yang sehat, positif, dan terus bertumbuh.

Budaya disfungsional

Pada setiap tempat kerja, budaya disfungsional bisa muncul dalam beragam bentuk, mulai dari perundungan (bullying), koalisi yang tidak sehat, sampai praktik-praktik ketidakjujuran dan pelanggaran kode etik. Bahkan, pada masa bekerja secara virtual seperti ini pun, suasana toksik juga bisa terjadi melalui bullying dalam bentuk pesan elektronik ataupun telepon.

Banyak yang menuduh atasan sebagai penyebab toksiknya lingkungan kerja. Namun, sesungguhnya kondisi ini dapat disebabkan oleh siapa pun pada level apa pun. Memang, pemimpin yang lemah cenderung membuat budaya toksik terus berkembang karena ia tidak memiliki keberanian untuk mengakhirinya.

Bagaimana bentuk perusahaan disfungsional? Perusahaan berkinerja tinggi dan bergengsi yang bangga dengan budaya bekerja tidak kenal waktu. Tanpa sadar, perusahaan macam ini dapat membangun budaya toksik yang memeras karyawannya.

Pesan elektronik berseliweran selama 24 jam penuh, orang dituntut untuk multitasking, pimpinan yang bangga dengan proyek yang bertumpuk, karyawan sakit yang tidak berani untuk beristirahat karena khawatir performanya dinilai jelek adalah sejumlah ciri dari budaya toksik.

Dok. EXPERD Eileen Rachman

Suasana toksik juga dapat terjadi karena adanya kebiasaan mencari kesalahan, menyalahkan, dan alergi terhadap kesalahan. Dalam situasi ini, tidak seorang pun mau bertanggung jawab terhadap kejadian tertentu. Meskipun, kejadian tersebut berada dalam ranahnya.

Hal tersebut dikarenakan setelah menemukan pelakunya, pembahasan biasanya berfokus pada tudingan kesalahan secara bertubi-tubi tanpa ada yang tertarik untuk membahas “what next” agar peristiwa tersebut tidak terulang kembali. Dalam budaya ini, gejala umum yang tumbuh adalah budaya “pokoknya bukan saya” sehingga tidak ada yang mau mengambil risiko.

Budaya yang penuh ancaman seperti ini bisa saja pada mulanya dimaksudkan untuk menegakkan kedisiplinan. Namun, peringatan terhadap pelanggaran yang berbentuk ancaman ekstrem akan membangun budaya penuh ketakutan. Suasana kerja berubah menjadi kasar dan karyawan menghindari tanggung jawab.

Ada juga kebiasaan dalam beberapa lembaga yang membangun kolaborasi dan preferensi dengan golongan tertentu. Bisa dari suku bangsa, agama, bahkan universitas tertentu yang membuat mereka yang di luar golongan tersebut mengalami kesulitan untuk berkembang.

Terakhir, budaya dengan pimpinan yang selalu benar. Pertanyaan dan kritik dianggap vokal dan berbahaya serta bisa membuat mereka tersingkirkan. Pemimpin dengan jelas menunjukkan preferensinya kepada mereka yang memuja-mujanya lepas dari benar ataupun salah tindakannya.

Bisakah kita bayangkan rasa aman karyawan di organisasi-organisasi seperti itu? Karyawan yang tidak mempunyai pilihan lain akan bertahan di perusahaan seperti itu dan berfokus pada keamanan pekerjaannya tanpa peduli terhadap perkembangan organisasi.

Sementara itu, karyawan yang potensial untuk mendorong kemajuan organisasi, pasti akan mencari tempat lain yang dapat memberikan kenyamanan bekerja. Bukankah ini sangat merugikan organisasi?

Tempat kerja ideal

Banyak orang, khususnya pimpinan perusahaan, merasa bahwa kultur kerja mereka baik-baik saja. Minimal kultur yang dibangun tidak sampai toksik. Namun, pada zaman ketika para milenial dan gen Z sangat kritis membandingkan nilai yang dianutnya dengan hal yang dilihat di tempat kerja, kita harus mengkaji praktik-praktik yang terjadi di organisasi. Apakah ada yang sekiranya menciutkan nyali para karyawan?

Salah satu cara untuk mencegah berkembangnya budaya toksik adalah memperkuat komunikasi organisasi. Sistem “whistleblowing” karyawan yang menjamin anonimitas dapat memberikan masukan kepada manajemen mengenai kondisi organisasi.

Perubahan dalam organisasi juga perlu dikomunikasikan dengan hati-hati dan cermat. Hal ini dapat dilakukan sambil merasakan respons karyawan terhadap perubahan tersebut dan sikap terbuka untuk membuat penyesuaian jika diperlukan setelah proses diskusi terjadi.

Orang-orang tidak meninggalkan pekerjaan, mereka meninggalkan budaya kerja yang toksik. – Dr Amina Aitsi-Selmi